یکی از دغدغه‌های مهم در رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی، درک میزان اثرگذاری هر فرد در سازمان است. این اثرگذاری را می‌توان از دو زاویه سنجید: «اثرگذاری شغلی» و «اثرگذاری فردی». اثرگذاری شغلی معمولاً معطوف به امتیازی است که از ارزشیابی مشاغل یا به تعبیر دیگر «ارزش شغل» به دست می‌آید. اگر فرض کنیم که سازمان از ساختار حقوق و دستمزد استانداردی برخوردار باشد، ارزش شغل در میزان حقوق و دستمزد افراد نمود دارد. اثرگذاری فردی اما فراتر از تعاریف رسمی است و به قدرت غیررسمی، شبکه ارتباطات و تخصص عملی فرد برمی‌گردد. در ادامه، ابتدا درباره‌ی مفهوم اثرگذاری شغلی و نسبت آن با «ارزش شغل» توضیح می‌دهم و سپس نقش اثرگذاری فردی و محدودیت‌ها و فرصت‌هایی که ارتقا سازمانی در پی دارد را بررسی می‌کنم.
اثرگذاری شغلی: محور ارزشیابی مشاغل و «ارزش شغل»
نقش حقوق و دستمزد در نشان‌دادن اثرگذاری شغلی
در بسیاری از شرکت‌ها، اگر طراحی حقوق‌ها به شکلی منصفانه صورت گرفته باشد، می‌توان تصور کرد که فاصله حقوقی بین دو شغل، تا حد زیادی گویای میزان اثرگذاری آن‌هاست. این فاصله، ناشی از تفاوت در «ارزش شغل» است که از ارزشیابی مشاغل حاصل می‌شود.
- مثال: اگر فردی پنج برابر شما حقوق می‌گیرد، احتمالاً اثرگذاری شغلی او و ارزش شغلش حدود پنج برابر برآورد شده است.
- مثال: اگر کل پرداختی سازمان در ماه ده میلیارد تومان باشد و حقوق شما از این رقم ۳۰ میلیون تومان باشد، سهم اثرگذاری شغلی یا «ارزش شغل» شما حدود ۰.۳ درصد از کل پکیج حقوقی سازمان است.
تعادل و فاصله بین حقوق‌ها
فاصله کم بین حقوق‌ها می‌تواند افراد سطح بالاتر سازمان را ناراضی کند؛ چراکه چنین افرادی احساس می‌کنند زحماتشان در «ارزش شغل» به اندازه کافی منعکس نشده است در حالی که فاصله‌ی زیاد بین حقوق‌ها معضلاتی از جنس ادراک بی‌انصافی برای افرادی که در مشاغل با حقوق یا «ارزش شغل» پایین فعالیت می‌کنند، ایجاد می‌کند؛ برای مثال، کارشناس ارشد منابع انسانی ممکن است در قیاس با یک کارشناس ارشد صف، تفاوت دستمزدی چند برابری را تجربه کند.
مدل‌های ارزشیابی مشاغل و تعیین ارزش شغل
یکی از شناخته‌شده‌ترین روش‌ها در ارزشیابی مشاغل، روش «هِی گروپ» (Hay Group) است که امروز با نام «Korn Ferry» شناخته می‌شود. سه مؤلفه کلیدی در این روش عبارت‌اند از:
- دانش و مهارت (Know-how): ورودی‌ها، اطلاعات و تجربه لازم برای انجام شغل.
- حل مسئله (Problem Solving): پیچیدگی مسائلی که در شغل باید حل شوند.
- مسئولیت‌پذیری (Accountability): میزان تأثیر و گستره تصمیمات آن شغل بر اهداف سازمان.
این سه مؤلفه در نهایت «ارزش شغل» و سطح درآمدی مرتبط با آن را تعیین می‌کنند.
اثرگذاری فردی: فراتر از چارچوب شغل
ساختار شغل در برابر قدرت غیررسمی
گاه افرادی در سازمان قدرت بالایی دارند، هرچند «ارزش شغل» آن‌ها در طبقه‌بندی رسمی بالا نیست. مانند مسئول دفتر یا منشی مدیرعامل که دروازه‌بان ارتباطات محسوب می‌شود و می‌تواند اثرگذاری فردی چشمگیری داشته باشد.
نکته: موقعیت ساختاری دسترسی به مدیران ارشد یا اطلاعات کلیدی، خود عاملی است که می‌تواند اثرگذاری فردی را افزایش دهد.
نقش تخصص و کارایی شخصی در اثرگذاری
یکی از راه‌های اصلی بالابردن اثرگذاری فردی، داشتن «تخصص» و «کارایی» بالاست. اگر افرادی ببینند وقتی شما صحبت می‌کنید، مسائل واقعی کسب‌وکار حل می‌شود، احترام و نفوذتان بیشتر می‌شود حتی اگر «ارزش شغل» رسمی‌تان چندان بالا نباشد.
عبور از مرزهای شغلی و سقف اثرگذاری
در هر شغل، حتی اگر «ارزش شغل» بالایی داشته باشد، محدودیتی طبیعی برای مداخله و اثرگذاری فرد در تصمیمات کلان وجود دارد. اگر فرد تمام ظرفیت‌های ممکن را استفاده کند (مثلاً ۱۲۰ درصد از وظایف رسمی‌اش) اما همچنان تمایل به اثرگذاری بیشتری داشته باشد، به ارتقای شغلی یا تغییر نقش نیاز خواهد داشت.
اصل پیتر و مسئله ارتقا
اصل پیتر (Peter Principle) در مدیریت منابع انسانی
لورنس جی. پیتر در سال ۱۹۶۹ مشخص ساخت که افراد در سازمان‌ها تا حد «بی‌کفایتی» خود ارتقا می‌یابند وقتی فردی در شغل فعلی خوب عمل می‌کند، سازمان او را ارتقا می‌دهد اما وقتی در جایگاهی بالاتر عملکرد لازم را نشان نمی‌دهد، در همان نقش باقی می‌ماند و تنزل به‌ندرت اتفاق می‌افتد.
ضرورت ارتقای افقی و حفظ ارزش شغل
همه ارتقاها نباید صرفاً صعود در سلسله‌مراتب مدیریتی باشد. گاهی افراد می‌توانند در شاخه‌ای تخصصی‌تر ارتقا گیرند و نقش جدیدی کسب کنند که قیمت‌گذاری یا «ارزش شغل» متفاوتی داشته اما همچنان از توانمندی‌های فردی آن‌ها نهایت استفاده را ببرد، بدون اینکه الزاماً وارد حیطه مدیریت شوند.
در پایان
اثربخشی در سازمان به دو عامل وابسته است: «ارزش شغل» که در سازوکار ارزشیابی مشاغل و حقوق و دستمزد رسمی نمود پیدا می‌کند، و «اثرگذاری فردی» که فراتر از چارچوب رسمی است. فردی با «تخصص» بالا، مهارت‌های ارتباطی قوی و دسترسی مستقیم به تصمیم‌سازان می‌تواند در سازمان بسیار تأثیرگذار باشد حتی اگر شغل رسمی وی از نظر طبقه‌بندی در سطح پایین‌تری قرار داشته باشد. با این حال، برای رشد بلندمدت و رسیدن به حداکثر استفاده از توانمندی‌ها، در برخی موارد باید از «اصل پیتر» آگاه بود و با یافتن جایگاه شغلی مناسب اعم از ارتقای عمودی یا افقی از توانایی‌های افراد حداکثر بهره را برد.