تفویض اختیار (Delegation) تبدیل به موضوعی شده که خیلی از افراد درباره‌ی اون صحبت می‌کنن و به‌صورت پیش‌فرض اون رو یه فعالیت مثبت مدیریتی در نظر می‌گیرن که هر مدیر یا تیم‌لیدری باید اون رو انجام بده.
قبلا در این متن، به بعضی از نظرات اقتضایی لیدرشیپ اشاره کردم. به‌صورت خلاصه‌ی اشاره‌ی این نظریات اینه که بنا به ویژگی‌های مختلف در اعضای تیم یا مؤلفه‌های زمینه‌ای، ساختاری و سازمانی متفاوت لزومی نداره که رابطه‌ی بین لیدر و افراد تیمش همیشه از جنس اعتماد یا تفویض اختیار باشه و اتفاقا لازمه که هر از گاهی این ارتباط جنبه‌هایی از وظیفه‌محوری، آمرانه بودن و حتی شاید مدیریت ذره‌بینی رو داشته باشه.
این موضوع بدیهی‌عه که در حالت ایده‌آل ارتباط بین لیدر و عضو تیمش باید از جنس اعتماد، تفویض اختیار و هماهنگی زیاد باشه اما این رو هم باید در نظر داشت که رسیدن به این وضعیت ارتباطی بین مدیر و افرادش، فعالیت زمان‌گیر و انرژی‌بریه.
تفویض اختیار؛ برای رشد کارمندان یا رشد مدیر؟
موضوع تفویض اختیار در مدیریت، خیلی وقت‌ها با رویکرد رشد افراد و اعضای تیم بررسی میشه. یعنی مروجان این موضوع میگن که مدیر باید این کار رو انجام بده تا در جهت رشد افرادش تلاش کنه. این نکته میتونه درست باشه اما رویکردی من که در این متن میخوام درباره‌ش صحبت کنم اینه که تفویض اختیار باعث میشه خود مدیر بتونه رشد کنه.
من در نوشتن این متن از مقاله‌ی معروف Harvard Business Review با اسم «Who’s got the monkey» الهام گرفتم. ترجمه‌ی تحت‌اللفظی میشه: کی میمون رو داره؟ اما فکر می‌کنم ترجمه‌ی دقیق اصلی اینه: چه کسی مسئول انجام کاره؟ کلیت موضوع مقاله اینه که بعضی وقت‌ها در پیشبرد وظایف و مسئولیت‌های سازمانی، مدیران تبدیل به کارمند کارمندای خودشون میشن. مثلا می‌بینیم که یه مدیر داره خیلی بیشتر از کارشناس خودش، کار کارشناسی و گل انجام میده.
تقسیم‌بندی زمان‌های مدیران بر اساس مقاله‌ی HBR
مقاله میگه که هر مدیر سه نوع زمان داره:
۱- زمان تحمیلی از طرف رئیس: زمانی است که صرف انجام کارهایی میشه که رئیس اونها رو مطالبه میکنه و مدیر نمیتونه بدون عواقب مستقیم و سریع، از انجامشون صرف‌نظر کنه.
۲- زمان تحمیلی از طرف سیستم: زمانی است که برای پاسخ دادن به درخواست‌های همکاران و حمایت از اونها صرف میشه. نادیده گرفتن این درخواست‌ها هم جریمه‌هایی به دنبال داره، هرچند معمولاً نه به سرعت یا به طور مستقیم مثل زمان تحمیلی از رئیس.
۳- زمان تحمیلی از طرف خود یا زمان خودخواسته: زمانیه که صرف کارهایی میشه که مدیر خودش آغاز کرده یا پذیرفته که انجام بده. البته بخشی از این زمان، توسط زیردستان گرفته میشه و به اون زمان تحمیلی از طرف زیردستان گفته میشه. اونچه باقی میمونه، زمان اختیاری مدیره. زمان خودخواسته مشمول مجازات نیست، چون نه رئیس و نه سیستم نمی‌تونن مدیر رو بابت انجام ندادن کاری که اصلاً از قصد او بی‌خبر بودن، تنبیه کنن.
کل صحبت مقاله این هست که مدیرا باید حواسشون باشه که زمان نوع سوم توسط زیردستان اونا ازشون گرفته نشه و برای اینکه بتونن این موضوع رو مدیریت کنن باید تفویض اختیار رو بلد باشن. مقاله مثال‌هایی رو درباره‌ی این موضوع بررسی میکنه. قسمت زیر رو از مقاله ترجمه کردم:
انتقال ابتکار عمل
هدف ما از مثال «میمون روی پشت» این است که مدیران می‌توانند ابتکار عمل را دوباره به زیردستان خود منتقل کنند و آن را همان‌جا نگه دارند. ما سعی داریم یک واقعیت ساده اما مهم را برجسته کنیم: پیش از آن‌که مدیر بخواهد روحیه ابتکار عمل را در زیردستانش ایجاد کند، باید مطمئن باشد که واقعاً اختیار عمل را به آن‌ها داده است. اگر مدیر دوباره ابتکار عمل را از زیردستان بگیرد، دیگر خودش اختیار عمل نخواهد داشت و باید با زمان اختیاری خود خداحافظی کند، چون تمام وقت او به زمانی تبدیل می‌شود که زیردستان تحمیل می‌کنند.
همچنین مدیر و زیردست نمی‌توانند به طور مؤثر، همزمان ابتکار عمل یک مسئله را در اختیار داشته باشند. جمله‌ای مانند «رئیس، یک مشکل داریم» نشان‌دهنده‌ی این دوگانگی است و همان‌طور که قبلاً گفتیم، مثل این است که یک میمون روی دو نفر نشسته باشد؛ وضعیتی که اصلاً شروع خوبی برای فرآیند حل مسئله نیست. اجازه بدهید کمی وقت بگذاریم و چیزی را که «کالبدشکافی ابتکار عمل مدیریتی» می‌نامیم بررسی کنیم.
تفویض اختیار و انواع ابتکار عمل
در ارتباط مدیر با رئیس یا سیستم، پنج سطح برای ابتکار عمل وجود دارد:
۱. منتظر دستور بماند (کمترین سطح ابتکار عمل)
۲. بپرسد که باید چه کاری انجام دهد
۳. پیشنهادی بدهد و بعد طبق آن اقدام کند
۴. خودش عمل کند اما بلافاصله گزارش دهد
۵. خودش مستقل عمل کند و بعد به طور منظم گزارش دهد (بالاترین سطح ابتکار عمل)
بدیهی است که مدیر باید حرفه‌ای باشد و در برابر رئیس یا سیستم در سطح یک و دو باقی نماند. مدیری که در سطح یک عمل کند، هیچ کنترلی بر زمان یا محتوای کارهایی که رئیس یا سیستم تحمیل می‌کند ندارد و حق شکایت هم ندارد. مدیری که در سطح دو قرار دارد، فقط بر زمان‌بندی کارها کنترل دارد، اما نه بر نوع کار. سطوح ۳، ۴ و ۵ به مدیر این امکان را می‌دهد که هم بر زمان و هم نوع کار تسلط بیشتری داشته باشد، بیشترین سطح کنترل هم در سطح پنجم اتفاق می‌افتد.
در ارتباط با زیردستان، کار مدیر دو وجه دارد: اول اینکه استفاده از سطوح یک و دو را ممنوع کند تا زیردستان مجبور شوند کارها را به طور کامل و حرفه‌ای (Completed Staff Work) انجام دهند. دوم اینکه برای هر مسئله‌ای که از دفترش خارج می‌شود یک سطح مشخص از ابتکار عمل تعیین کند و همین‌طور زمان و مکان جلسه بعدی مدیر و کارمند به صورت دقیق مشخص و در تقویم مدیر ثبت شود.
جمع‌بندی
موضوع اصلی در تفویض اختیار این نیست که من به عنوان مدیر بخوام اعضای تیمم رو رشد بدم. موضوع اصلی اینه که من میخوام وقت خودم رو برای کارهایی که احساس می‌کنم مهم‌تر هستن و تاثیر بیشتری روی کسب‌وکار دارم، صرف کنم. این تایید‌کننده‌ی آموزه‌ی ارزشمند مدیریته که: «مهم‌ترین سرمایه‌ی یک مدیر در سازمان، زمانش هست!» و مدیر باید این مهم‌ترین سرمایه رو به درستی مدیریت کنه و یکی از ابزارهاش هم تفویض اختیار هست.
ارزش زمان مدیرا از ارزش زمان افراد تیمشون بیشتره و هر ساعت فعالیت اونا هزینه‌ی بیشتری برای کسب‌وکار داره. این هزینه‌ی بیشتر باید در جایی صرف بشه که آورده‌ی بیشتری برای سازمان داره و میتونه ارزش بیشتر خلق کنه. مدیر باید وظایف و مسئولیت‌هایی که احتمال میده توان انجامشون در افراد تیمش وجود داره، به اونا تفویض کنه. در این جا یک بازی برد-برد شکل می‌گیره. هم مدیر میتونه زمانش رو صرف موضوعات ارزشمندتر کنه و هم اگر وظایف و مسئولیت‌های محول‌شده به افراد تیم به حد کافی چالش‌برانگیز باشه، زمینه‌ی رشد و توسعه‌ی اونا رو فراهم میکنه.