مقاله‌ای با عنوان «Feedback Fallacy» که در سال ۲۰۱۹ در مجله HBR منتشر شد، با نگاهی انتقادی به شیوه رایج بازخورد در سازمان‌ها می‌پردازد. طبق این مقاله، بسیاری از ما تصور می‌کنیم ارائه «فیدبک سازنده» مستلزم آن است که صریح و بی‌رحمانه به افراد بگوییم در چه چیزی ضعیف هستند یا باید چطور در راه تعالی خود گام بردارند. اما این روش نه‌تنها اثر بهبود فوری بر عملکرد و یادگیری ندارد، بلکه ممکن است امنیت روانی را تضعیف کند و اثر معکوس بگذارد. در ادامه، سه توهم اصلی مرتبط با «فیدبک» مرور شده و ابعاد مهمی همچون قدرت و سیاست سازمانی، فضای صمیمیت و مدل تعالی فردی بررسی می‌شود.
سه توهم در بازخورد
منبع حقیقت و درستی منم
افرادی که جایگاه مدیریتی یا نفوذ بالاتری دارند، اغلب معیارهایی در ذهن خود دارند و تصور می‌کنند این معیارها تنها راه درست ارزیابی عملکرد هستند. از دیدگاه رفتار سازمانی، حقیقت مطلقی در کار نیست که فقط یک نفر آن را در اختیار داشته باشد. تنها چیزی که واقعاً می‌توانیم با قاطعیت درباره‌اش حرف بزنیم، احساسات و برداشت‌های شخصی خودمان از همکاری با طرف مقابل است.
فیدبک من موجب یادگیری دیگران می‌شود
برخی گمان می‌کنند همین که بازخورد منفی و صریحی ارائه دهند، یادگیری حاصل می‌شود؛ اما پژوهش‌ها نشان می‌دهد انتقاد تند یا بررسی موشکافانه ضعف‌های دیگران می‌تواند پاسخ دفاعی یا تهاجمی را برانگیزد و در عمل یادگیری را مختل کند. علاوه بر این، هر فرد روش یادگیری مخصوص به خودش را دارد و قرار دادن او تحت فشار، الزاماً به رشد منجر نمی‌شود. بر اساس آنچه مدیریت منابع انسانی تأکید دارد، یادگیری مؤثر زمانی رخ می‌دهد که فرد احساس آرامش و امنیت روانی داشته باشد.
مدل یکسانی برای تعالی همه افراد وجود دارد
یکی از خطاهای رایج در بازخورد در سازمان، تمرکز افراطی بر ضعف یا شکست افراد است. تصور می‌کنیم با تحلیل شکست‌ها می‌توان به مدل تعالی فردی رسید، در صورتی که شکست متضاد موفقیت نیست و با شناخت نقاط منفی صرفاً نمی‌توان به نسخه‌ای واحد برای رشد همه افراد دست یافت. هر شخصی مسیر مشخص خود را برای پیشرفت دارد. بررسی طلاق به ما چیزی درباره‌ی ازدواج موفق نمی‌گوید.
اهمیت بافتار بازخورد در سازمان
مواردی که در بالا به آن‌ها اشاره کردیم، اشتباهاتی هستند که معمولا در هنگام ارائه‌ی فیدبک به دیگران، مرتکب آن‌ها می‌شویم. اما نباید از اهمیت موضوعات بافتاری و زمینه‌ای نیز غافل شویم. فرض کنیم که همه‌ی موارد بالا را رعایت کرده‌ایم. آیا لزوما فیدبک ما مؤثر خواهد بود؟ آیا باعث بهبود می‌شود؟ لزوما خیر. باید به بعضی مسائل که می‌توانند زمینه‌ساز فیدبک درست باشند نیز اشاره کنیم.
فضای صمیمیت و اعتماد
یکی از عوامل کلیدی برای «فیدبک سازنده»، ایجاد حس اعتماد و صمیمیت است. هر چقدر سطح صمیمیت بالاتر باشد، فرد دریافت‌کننده بازخورد کمتر حالت تدافعی پیدا می‌کند و احتمال همکاری در جهت بهبود عملکرد و یادگیری افزایش می‌یابد. امنیت روانی در واقع پلی است که کمک می‌کند انعطاف‌پذیری و پذیرش بازخورد در سازمان بیشتر شود. امنیت روانی بیشتر یعنی اعتماد بیشتر و اعتماد بیشتر یعنی احتمال تاثیرگذاری بیشتر
قدرت و سیاست سازمانی
در بسیاری از موارد، نقش «قدرت و سیاست سازمانی» تعیین می‌کند چه کسی، کی و چگونه بازخورد می‌دهد. هر فرد در سازمان، «سهمیه‌ای» نانوشته برای ارائه بازخورد دارد که اغلب با جایگاه یا نفوذ او گره خورده است. گاهی افراد ترجیح می‌دهند این سهمیه را برای امور مهم‌تر و حیاتی‌تر نگه دارند و سر موضوعات جزئی از ارائه بازخورد صرف‌نظر کنند. همچنین، اگر فردی از پیشینه منازعه‌های پشت‌پرده در سازمان نسبت به یک موضوع خبر نداشته باشد، ورود او به بحث با «فیدبک سازنده» می‌تواند وجهه‌اش را به خطر اندازد.
پیشنهادهایی برای بهبود بازخورد در سازمان
- تأکید بر تجربه شخصی به‌جای ارائه حقیقت قطعی: وقتی می‌خواهید بازخورد بدهید، از احساسات و برداشت‌های خود بگویید نه اینکه استانداردی مطلق برای همه تجویز کنید.
- انتخاب زمان و فضای مناسب: اگر شرایط تعامل مناسب نباشد یا فضای صمیمیت کافی وجود نداشته باشد، حتی درست‌ترین و مفیدترین بازخورد هم مؤثر واقع نمی‌شود.
- تمرکز بر نقاط قوت: به‌جای تمرکز مطلق بر ضعف‌ها و شکست‌ها، متوجه نقاط مثبت و موفقیت‌ها باشید؛ زیرا رشد و یادگیری اغلب از مسیر برجسته‌کردن توانمندی‌ها می‌گذرد.
- در نظر گرفتن مدل تعالی فردی: هر فرد باید شیوه یادگیری مختص خود را داشته باشد و سازمان می‌تواند تناسب بین این روش و اهداف کلی شرکت را تسهیل کند.
توجه داشته باشید که:
«توهم فیدبک (Feedback Fallacy)» یادآور می‌شود که گاهی با ساده‌انگاری تصور می‌کنیم هرچه محکم‌تر به افراد بگوییم در چه اشتباه می‌کنند، آن‌ها به‌زودی تغییر خواهند کرد. در حالی که بازخورد در سازمان باید هم به بافتار مناسب (یعنی فضای صمیمیت و امنیت روانی) توجه داشته باشد و هم جایگاه قدرت و سیاست سازمانی را در نظر بگیرد. تنها در این صورت است که بازخورد می‌تواند واقعاً سازنده بوده و به عملکرد و یادگیری منجر شود، نه اینکه صرفاً احساس تهدید یا تحقیر را برای مخاطب رقم بزند.